El misterio del ESG
En el mundo empresarial moderno plagado de acrónimos, las letras ESG no llaman particularmente la atención, al menos que sigamos de cerca las actuales publicaciones sobre gestión empresarial en Estados Unidos. Poco agrega a la comprensión si decimos que ESG tiene que ver con GRC, CoC, MBO, QMS, ERM, CMS, CSR y EMS (si alguien conoce el significado de 4 de estos, ya es un experto).
Si explicitamos el significado de las tres letras, resulta que estamos hablando de Environment, Social and Governance. Traducido al español, es conveniente hablar de responsabilidad Ecológica y Social, y de Gobernanza. Algunos autores hispanoparlantes traducen “environment” como “ambiental”, lo cual solo agrega a la confusión porque entonces el acrónimo es ASG.
Ahora bien, ¿qué significa esto para la gestión empresarial? Dicho en pocas palabras, estos tres conceptos engloban los elementos que deben estar presentes y atendidos en la empresa para que esta se considere sólida, confiable, atractiva para clientes y socios comerciales, resiliente ante los entornos cambiantes, elemento valioso de la sociedad.
Una de las preguntas que usualmente surge ante este planteamiento es: ¿el ESG está normado, hay requisitos legales, me puedo certificar? La repuesta es: no realmente, o solo en partes. Y que esto sea así no es una justificación para restarle importancia, o decidir esperar hasta que algo o alguien me obligue.
ESG responde a una lógica de sentido común, y de bien común. Si una empresa respeta el entorno ecológico, aporta al desarrollo de sus colaboradores y de su comunidad, y se gestiona con sólidos sistemas de Gobernanza, la empresa mejora sus posibilidades de prosperar y crecer, es percibida como un socio comercial y empleador atractivo, previene eventos que impacten su imagen y sus finanzas, y genera resultados positivos en forma sostenible.
Por supuesto la gran mayoría de las empresas afirmarán que de alguna manera están haciendo precisamente esto. Pero normalmente no lo hacen en forma integral, coordinada, aprovechando las sinergias que hay entre los sistemas de Gobernanza, y aplicando la Gobernanza a los aspectos ecológicos y sociales. Por eso la Gobernanza Empresarial es el elemento que más atención requiere. Los sistemas de Gobernanza son cuatro: la Gestión de Objetivos, la Gestión de Procesos, el Cumplimiento Regulatorio, y la Gestión de Riesgos. Y todos ellos acompañados por una Política de Integridad que incluye un Código de Conducta y un Sistema de Alertas. Gestionar las acciones de responsabilidad ecológica y social se vuelve sencillo y certero una vez integradas esas herramientas.
Por la importancia que tienen para el éxito de la empresa, las acciones de responsabilidad Ecológica y Social, y los indicadores que generan los sistemas de Gobernanza, deben formar parte de la estrategia de la empresa y recibir atención frecuente de la alta dirección y del Consejo de Administración. No solo los accionistas, sino todos los grupos de interés requieren información sobre las actividades ESG, y esto nos obliga a asegurar que los compromisos contraídos se cumplan cabalmente.
Darle su lugar al ESG no es otra cosa que manifestar la firme intención de administrar la empresa en forma responsable y eficiente, asegurando resultados sostenibles, previniendo los riesgos del entorno, y actuando con integridad. ESG no es misterio ni magia, es una práctica para el éxito que cualquier empresa puede adoptar.
Si quieres saber cómo implementar ESG en tu empresa participa en nuestro seminario
ESG, el nuevo modelo de la gestión empresarial - generar valor para el bien común
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EL FUTURO DEL LIDERAZGO ES MULTIMODAL
Dr. Alfredo Miranda[1]
La pandemia aceleró el cambio tanto para las personas como para los equipos de trabajo a una manera primero virtual y ahora más híbrida, es parte presencial y parte virtual.
El trabajo 100% virtual requiere aprender tareas que descansan mucho en la persona, pero con aprendizaje colectivo y compartiendo esa nueva cultura. Sin embargo, por nuestra propia y larga experiencia de trabajo, esas cosas las hacemos mucho mejor de manera presencial, cara a cara. Así lo acostumbramos en la vida laboral prepandémica.
Resulta que ahora hay que hacerlo híbrido.
Sí, pero liderar esos equipos híbridos requiere de un nuevo tipo liderazgo, una enorme responsabilidad y reto para los managers: el liderazgo multimodal.
La naturaleza y la mezcla de las tareas, personas y equipos de trabajo dictan los diferentes modos de cómo operan: el trabajo virtual, a distancia y de forma independiente, requiere mucha disciplina personal, pero a la vez mucha responsabilidad de integración para con quienes trabajamos, el equipo al cual pertenecemos. Así que realizar tareas como reportar, completar tareas administrativas, tomar decisiones por uno mismo, decidir qué información compartir, preparar documentos y hasta hacer análisis financieros o de otro tipo son parte de esa responsabilidad.
Pero hay ciertas tareas esenciales que requieren que los miembros de un equipo dialoguen cara a cara en aspectos más delicados o en espacios más seguros para discutir temas complejos o difíciles o para integrar temas que se han venido construyendo como elementos sueltos. Algunos ejemplos: resolver problemas complejos, lograr innovaciones, crear una cultura compartida y resolver conflictos.
Estas tareas siempre son retadoras porque involucran cuatro dimensiones que funcionan mejor en modo presencial, tales como:
Cuatro Roles Fundamentales.
Para lograr un liderazgo efectivo, los líderes multimodales – dicen los expertos- tienen que aprender a desempeñar cuatro roles fundamentales, para gestionar estos equipos híbridos:
Concluyendo: La necesidad de operar con equipos híbridos hace indispensable el cultivar estas competencias y habilidades para liderarlos con eficacia y conseguir resultados jugando esos cuatro roles fundamentales.
Si de por sí liderar y liderar bien, es una tarea multifacética, ahora se vuelve verdaderamente poliédrica, compleja y multimodal. Sin duda, hay que aplicarse a desarrollar como director, como líder, esos cuatro roles importantísimos para lograrlo.
[1] Fuente: The future of team Leadership is multimodal. Artículo de Robert Hooijberg and Michael Watkins en la Revista MIT Sloan Management Review de 2021
La industria automotriz en el nuevo orden mundial por Thomas Karig
La invasión de Ucrania por parte de Rusia es, de acuerdo con muchos analistas, un parteaguas que redefine las relaciones políticas y económicas en el mundo. Se agotó lo que el politólogo Ian Bremmer, presidente del think tank Eurasia Group, llama el “dividendo de la paz” que pensábamos haber ganado cuando cayó la Unión Soviética. Ya nos quedó claro que lo que está pasando en Ucrania es consecuencia precisamente de ese evento que terminó con la (primera) guerra fría, lo cual en su momento motivó afirmaciones como la de anunciar “el fin de la historia” por parte del autor Francis Fukuyama. Lo que decía Fukuyama (y muchos pensamos igual) era que se había terminado la rivalidad entre sistemas políticos y económicos, y que todas las naciones iban a converger en un sistema liberal, democrático y de economía de mercado.
En los 30 años que han pasado desde entonces, ha habido varios eventos que nos demuestran lo contrario. El más notable seguramente es el auge de China, con un capitalismo de estado sui generis, que solo se entiende como parte de su historia milenaria y de una filosofía muy particular que se remonta a personajes como Confucio. Otro experimento que fracasó rotundamente y costó muchas vidas fue la primavera árabe, que nunca se pudo disociar de la guerra santa de grupos radicales y de la intervención de Estados Unidos que terminó dramáticamente en Afganistán.
Aunque sin duda los países de Europa Oriental que estaban atrapados en el “Pacto de Varsovia” se integraron exitosamente a la Unión Europea adoptando (con sus limitaciones) los valores occidentales, en lo que solía ser la Unión Soviética eso no sucedió. Excepto en casos muy particulares, que se explican precisamente por muchos siglos de historia, como es el caso de Ucrania que siempre se ha sentido más cerca de Polonia que de Rusia.
La consecuencia del intento de Putin para retener a Ucrania en su ámbito de influencia (que equivale a querer darle continuidad a la Unión Soviética y al imperio de los Zares) va a ser un rompimiento definitivo entre Rusia y Estados Unidos, acompañados de los aliados de estos últimos en Europa y Asia. El tercero en discordia en ese rompimiento es China, que va a tratar pragmáticamente de aprovechar nuevas posibilidades de negocio en Rusia sin arriesgar las relaciones comerciales con el bloque occidental, y por supuesto mantener su influencia en países emergentes de África y Latino América.
¿Es esto el final de la globalización? No necesariamente, si consideramos que el peso de la economía rusa en el comercio internacional es mucho menor que lo que hace suponer su poderío militar. Pero si hay impactos que las empresas que operan internacionalmente tienen que tomar en cuenta.
Parece ser un hecho que empresas norteamericanas, europeas, coreanas y japonesas ya no van a hacer negocios en Rusia. Para la mayoría, el tamaño relativo del mercado no representa una gran pérdida. Si va a ser doloroso para algunos abandonar sus activos, y sus equipos humanos, en Rusia. En el caso de la industria automotriz, la exposición mas grande la tiene Renault con su participación mayoritaria en AutoVAZ que fabrica la marca LADA, lo que junto con las marcas Renault y Nissan los hace ser líderes con un 30% del mercado ruso. Los sigue Hyundai/Kia con una participación de 20% y una planta, así como Volkswagen/Skoda con 10% y dos plantas. Hay que recordar que en el mercado ruso se venden 1.5 millones de autos al año (como en México en sus buenos tiempos), y que la exportación (a otros países de la ex URSS) es modesta. Además de las armadoras hay algunos autopartistas, pero tampoco son más de una treintena de empresas.
Mas relevante para a las estrategias del futuro, son los efectos que el aislamiento de Rusia tiene sobre el suministro de algunas materias primas. Níquel, paladio y aluminio son los materiales más mencionados en relación con la fabricación de autos. Los precios ya iban en aumento antes de que se iniciara la guerra, y se multiplicaron en consecuencia. El níquel llegó a tocar los 100,000 US$/tonelada para estabilizarse arriba de 30,000, triplicando aun así el precio de antes de la pandemia. El paladio, que venía con precios menores a 1,000 US$ por cada mil onzas, llegó hasta los 3,000. Aunque quizás con el tiempo los precios se vuelvan a normalizar (lo cual es incierto), la ironía de esta situación es que impacta el costo de los autos eléctricos (níquel para la batería), y también el de los autos con motor de combustión (paladio para el catalizador). El commodity que podría inclinar la balanza en favor de los autos eléctricos es el petróleo por los precios elevados de la gasolina. Sin duda va a ser un factor en Europa, sobre todo si ésta se vuelca con mayor decisión hacia las energías renovables.
Queda el impacto sobre la economía en general que va a tener esta nueva crisis, que se suma a la pandemia y al cambio climático. Sin duda, la inflación que ya se había desatado, empeora con los incrementos del petróleo, las materias primas y también de los granos. Los precios y los intereses van a subir, y la demanda, también de automóviles, se va a contraer. Los gobiernos ya no van a poder inyectar más dinero, sobre todo porque tiene que incrementar sus gastos de defensa. Eso es una mala noticia también para países emergentes, excepto para los que podrían aprovechar temporalmente los altos precios de los commodities.
Para la industria automotriz – otra ironía – una menor demanda se empataría con las restricciones que actualmente existen por la escasez de chips, por lo menos en el caso de algunas armadoras. Volkswagen acaba de anunciar los mejores resultados de su historia, con utilidades antes de impuestos de casi 20 mil millones de Euros. Otras armadoras han hecho anuncios similares. Si con vender menos autos se puede ganar más dinero, quizás esto se convierta en el nuevo modelo de negocio.
Una conclusión general es que hay que escoger muy bien con quién y dónde se hacen los negocios. Las empresas no pueden pregonar sus elevados valores, y su responsabilidad ecológica y social, y tener operaciones en países que no respetan los derechos humanos y el medio ambiente. En la relación con China, que es mucho más relevante económicamente, este aspecto requiere de un profundo análisis.
Tiempos de crisis - tiempos interesantes
Hay una interpretación multimencionada del significado del anagrama chino para el concepto de “crisis”, en el sentido de que está compuesto por la combinación de las palabras “peligro” y “oportunidad”. A los consultores y a los políticos les encanta esa interpretación. La verdad es que la segunda parte del anagrama significa simplemente “cambio”, de manera que tampoco los chinos ven en “crisis” algo más que una amenaza que pone en riesgo que las cosas sigan siendo como eran antes.
Otro dicho que se les atribuye a los chinos es el deseo, expresado en forma irónica, de que “vivas en tiempos interesantes”. Tampoco aquí está documentado el origen, más que en el relato de un embajador británico en China en los años 1930’s que afirmaba que un amigo chino se lo transmitió así.
Ambas expresiones, chinas o no, reflejan la angustia que nos producen los cambios, y la necesidad de responder a ellos de forma inteligente. Desde hace décadas, las escuelas de negocio nos han asegurado que “el cambio es la constante”, y que precisamente por eso las empresas requieren de ejecutivos con los conocimientos y habilidades de enfrentar (y generar) los cambios para el bien de la organización.
Pero no cabe duda de que los tiempos actuales se vuelven cada vez más “interesantes”.
La crisis más reciente, de la guerra de Rusia en Ucrania, aunque podría parecer un conflicto regional, tiene impactos sobre todo en Europa porque rompe el balance que se estableció después de la caída de la Unión Soviética. Ese balance, precario en retrospectiva, fue la base para muchas decisiones políticas y económicas que ahora resultan equivocadas. La más dramática es la gran dependencia de Alemania de gas natural de Rusia, una situación gestada durante los gobiernos de Gerhard Schröder y Angela Merkel. Y muchas empresas van a tener que registrar pérdidas, no solo de ventas, sino de activos. Algunos bastante relevantes como es el caso de Renault que ha invertido varios miles de millones de Euros en Rusia, o de las financieras que le rentan aviones a aerolíneas rusas que ahora se van a quedar con ellos.
Por supuesto, no faltan los analistas que nos demuestran que las acciones de Putin eran perfectamente predecibles e incluso anunciadas. Y ciertamente, la pregunta es: ¿dónde estaban esos expertos cuando se tomaron las decisiones? O bien: ¿por qué nadie escuchó a los que si sabían?
Una parte de la respuesta es el cortoplacismo que caracteriza las decisiones tanto políticas (porque la próxima elección está a la vuelta de la esquina) como económicas (en beneficio de del resultado del próximo trimestre). La otra parte es la falta de sensibilidad o incluso intolerancia hacia otras culturas o maneras de pensar, que evita soluciones consensuadas y provoca conflictos. Y la parte más grave: reconocer el problema, pero no actuar en consecuencia, por miedo o falta de capacidad.
Esto es más que evidente en la otra crisis que enfrentamos actualmente: el cambio climático.
En ese tema, no faltan los expertos que nos explican sin dejar lugar a dudas las causas y las consecuencias del calentamiento global. La evidencia genera declaraciones de buena voluntad por doquier (incluyendo al mismísimo Sr. Putin, a quien, claro, ya no le creemos). Pero las acciones concretas están más que rezagadas y evidentemente ya no van a poder evitar muchas consecuencias que sabemos serán graves.
Y luego, las crisis empiezan a alimentarse unas a otras. La pandemia del COVID tiene que ver con la destrucción de la naturaleza, ligada al cambio climático. La pandemia a su vez hace que se colapsen las cadenas de suministro, agarradas con alfileres sobre la presunción del “best case” y ya lastimadas por los desastres naturales relacionados con, pues si, el cambio climático. ¿Previsible y prevenible? Claro que si.
Podemos seguir enumerando más situaciones críticas, como la ciberseguridad que pone en riesgo todos los procesos de la vida moderna, desde el suministro de electricidad hasta el funcionamiento de un automóvil, ni hablar de que alguien me robe dinero vía mi tarjeta de crédito. ¿Cuándo fue la última vez que cambié mi clave de acceso a mi cuenta de banco?
O el fenómeno de la “gran renuncia” que afecta a las empresas sobre todo en Estados Unidos donde la gente está harta de condiciones de trabajo sin vacaciones ni prestaciones, algo totalmente comprensible, y evitable.
Para las empresas, enfrentar los embates externos resultantes, y además batallar con los pequeños desastres internos del día a día, resulta cada vez más difícil, costoso, y es francamente amenazante.
La mayoría de las empresas no han agotado las posibilidades de construir su resiliencia con los instrumentos que tienen a la mano. La respuesta está contenida en el acrónimo ESG:
• Responsabilidad Ecológica evitando los riesgos de daños ambientales y de los impactos del cambio climático
• Responsabilidad Social, procurando el apoyo de los colaboradores y de la comunidad para enfrentar las crisis
• Gestión empresarial basado en una Gobernanza con Integridad, para asegurar el logro de los objetivos, actuando éticamente, y previniendo los riesgos.
Cualquier empresa puede estructurar su gestión alrededor de estos tres conceptos. Así asegura el apoyo de sus grupos de interés, previene riesgos evitables y mejora su capacidad para competir exitosamente, en este nuevo mundo marcado por eventos que hacen que estos tiempos sean cada vez más interesantes.
Si quieres saber mas sobre el tema visita mi página www.tkonsult.com.mx, o participa en mi seminario ESG: el nuevo modelo de Gestión Empresarial, información en www.iesde.mx
EL PROPÓSITO DEL PROPÓSITO
Dr. Alfredo Miranda
En una reciente encuesta hecha a dirigentes de empresa en México, encontré estos puntos destacados que me llamaron la atención, entre otros:
A pesar de su enorme relevancia en el mundo de la empresa, el propósito [1] sigue siendo un tema confuso. Probablemente la confusión viene de que típicamente lo usamos para tres cosas
Varios de estos casos icónicos los enseñamos en el IESDE, para comprender la importancia que tiene en la cultura de la empresa y sus resultados. Una de las empresas que más tiempo ha dedicado a explicar la diferencia entre misión y propósito es Walt Disney, diciendo que misión es lo que hacemos, mientras que propósito es por qué lo hacemos. La misión describe el negocio de la empresa, sus proyectos y visión para el futuro. El propósito pretende describir la razón por la que la empresa hace lo que hace, su razón profunda de existir. Así Disney dice que la misión es operar el negocio, la estrategia y la motivación, mientras que el propósito es compartir el sueño e inspirar. Parafraseando aquel conocido cuento, misión es poner ladrillos, pero propósito es construir catedrales.
En un memorable discurso en 1960, David Packard, uno de los fundadores de Hewlett Packard (HP) decía que el propósito es como la estrella polar en el horizonte que guía a la empresa en el largo plazo.
Hubert Joly quien fuera nombrado CEO de Best Buy en 2015 decía que logró comprender finalmente este asunto después de asistir a un TED Talk de Simon Sinek que decía: “las personas no compran lo que haces, lo compran entendiendo la razón por qué lo haces”. Ese TED talk se llamó los líderes que inspiran. Por cierto, Joly acaba de escribir un libro denominado The Heart of Business: Leadership. Principles for the Next Era of Capitalism, altamente recomendable y que tiene principios de liderazgo para esta nueva era.
Para cualquier empresa, determinar el propósito de su propósito es una decisión fundamental anclada en su estrategia. Encontrar las respuestas implica responder asertivamente a las motivaciones más profundas y auténticas de todas las personas que intervienen en una empresa o una organización, entendiendo las causas profundas de las que depende su éxito. Es fácil de decir, pero no tan fácil de definir – apunta Joly- porque se encuentra en la encrucijada en la intersección de cuatro agendas de la empresa:
Entonces para encontrar el propósito es necesario reconocer que esas cuatro agendas son válidas y valiosas. El mismo Joly recomienda tres reglas simples para ayudar a encontrarlo:
Algunos ejemplos de propósito:
La potencia de expresar el propósito se logra sólo cuando se armoniza con la propuesta de valor de la empresa y crea una visión y aspiración compartidas dentro y fuera del negocio. Es el más poderoso mecanismo de atracción. Si se hace promulga de manera deficiente o manipuladora, o crea el efecto contrario. Si necesitas ayuda en la formulación de tu propósito, acude al IESDE School of Management.
[1] Fuente: HBS este marzo-abril 2022
COMO SIMPLIFICAR LA COMPLEJIDAD
Dr. Alfredo Miranda
El mundo que estamos enfrentando en todos los aspectos de la vida humana se ha tornado tremendamente complejo, pero sin duda, el mundo de la empresa ha resentido la mayor turbulencia.
Vivimos un cambio de época profundo, radical y sistemático como no lo habíamos experimentado desde el inicio de la época contemporánea. No sólo vivimos los períodos de mayor cambio e incertidumbre, sino también de ambigüedad. El diccionario de la Real Academia explica que “lo ambiguo es algo que puede entenderse de varios modos y por consiguiente da motivo a dudas y confusión”.
Este siglo arrancó con mayores y acelerados cambios, una tendencia que inició a finales del siglo pasado. Por mencionar algunos significativos, hoy reconocemos el 2007 [1] como el año de la gran aceleración incluyendo la tecnológica, el 2008 como la gran crisis económica denotada por el colapso de la burbuja hipotecaria detonada por temas éticos en el manejo de los paquetes de esas deudas[2], en 2015 las Naciones Unidas lanzaron los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) donde destaca la urgencia de detener el cambio climático en la COP21 en París y a finales de 2019 la aparición de la pandemia del Sars-Cov2.
Sin duda otros fenómenos han acompañado esta nueva época de la humanidad: el regreso del populismo, un nacionalismo y regionalismo exacerbados, un racismo agudizado. Otros como la globalización cuestionada, el desencanto social con los gobiernos, el deterioro de las clases medias, así como las emigraciones de diversos países por motivos económicos, políticos, de seguridad, religiosos y demográficos.
En los últimos dos años se agudizó esta complejidad. Aquí algunas causas y ejemplos:
Es cierto que los empresarios y dirigentes de las empresas y organizaciones están acostumbrados a lidiar con la complejidad dentro y fuera de la empresa de muchas maneras, pero nunca habíamos enfrentado el crecimiento exponencial de la complejidad y las importantes exigencias sin paralelo que provoca. De ahí la urgente necesidad de simplificar. Es crítico para sobrevivir.
Dave Ulrich, destacado investigador y profesor de la U. de Michigan propone, como producto de una investigación con más de 28,00 encuestados[3], una competencia directiva que separa las señales clave del volumen y ruido informativo. Esta competencia se denomina simplifica la complejidad, que se refiere a la habilidad de navegar en medio de un mar de información y datos y enfocarse en lo realmente importante.
Dos elementos destacan de manera clara en esta competencia: El pensamiento crítico y tomar ventaja de la incertidumbre.
El pensamiento crítico permite separar lo importante y fundamental de lo llamativo y temporal. Esta competencia se distingue por varias conductas tales como:
Una persona que domina el pensamiento crítico puede aprovechar la incertidumbre para inducir cambios positivos en su organización, tales como mantener la calma en la crisis, detectar el momento oportuno para actuar o no en un sentido u otro, y proponer soluciones prácticas y estrategias muy útiles y rentables en esos períodos inciertos.
El Prof. Dave Ulrich, en una reciente publicación, propone un modelo o marco de referencia para desarrollar esta competencia que permita que las aspiraciones o preguntas muy generales puedan convertirse en acciones específicas. En la realidad, con mucha frecuencia, una aspiración o pregunta conduce a respuestas rápidas que reflejan más una opinión que un pensamiento crítico.
Estas respuestas, dice Ulrich, deben pasar por los filtros de pensar críticamente, combinando la teoría (el por qué), la investigación (el qué) y las soluciones (el cómo).
Efectivamente, la teoría explica el porqué y el dónde puede funcionar la respuesta y entonces replicarla en una situación concreta. La investigación valida qué se puede y qué se debe hacer para que la respuesta o solución tenga el mayor y mejor impacto.
“Las soluciones sin teoría y sin investigación son opiniones, sostiene Ulrich, que pueden ser interesantes, pero no son sostenibles, replicables y confiables.” Así, una manera más rigurosa para llegar de una cuestión o asunto que se quiere resolver a una acción concreta favorable tiene que pasar por estos pasos:
Estos elementos pueden ayudar en el proceso del pensamiento crítico
Pensar críticamente y actuar de manera simplificada en un mundo complejo no es fácil. Requiere adquirir confianza al usar los pasos propuestos y desarrollar la habilidad de imaginarse o repensarse, mayor transparencia para conectarse y comprometerse con otros y humildad para reconocer las limitaciones.
Sin duda estos pasos nos ayudarán a detectar los asuntos clave en esta ruidosa y compleja realidad en la que vivimos.
[1] Antropoceno. Desde mediados del siglo XX, todos los indicadores sobre consumo de recursos, utilización de energía, crecimiento demográfico o deterioro de la biosfera comenzaron a dispararse. Las curvas de numerosos parámetros cambiaron de una forma lineal a un crecimiento exponencial.
[2] La crisis de hipotecas subprime.
El Pulso de la Industria por Thomas Karig
Ahí vienen los chinos!
China se ha convertido, en muchos aspectos, en una potencia política y económica a nivel mundial.
Hace varios años desplazó a los Estados Unidos del primer lugar como fabricante de vehículos, claro que todavía hoy la mitad de estos autos son fabricados por plantas operadas por los grandes grupos automotrices europeos, japoneses y norteamericanos. Pero la prolijidad de marcas chinas es impresionante. A septiembre de 2021, se habían vendido en China 16 millones de automóviles, por parte de 29 marcas extranjeras y 60 marcas locales. Muchas de estas nacieron en los últimos años para participar en el segmento de los autos eléctricos, el cual en China ya representa un 15% del mercado.
Mientras el mercado crecía a dobles dígitos, las fábricas chinas estaban ocupadas para satisfacer esta demanda, y muy pocos vehículos se canalizaban a otros países. Pero desde que las ventas locales en 2018 dejaron de crecer, los fabricantes chinos dirigen su atención a los mercados internacionales. Hasta octubre de 2021, ya se habían exportado 1.6 millones de vehículos en el año, rebasando la cifra de un millón de autos que se enviaron al extranjero en los años 2018 a 2020. El líder exportador es, desde ya algunos años, la marca Chery con más de 200 mil vehículos exportados en 2021.
Obviamente, la ambición de los fabricantes chinos está enfocada a los mercados de Europa y Estados Unidos. Ya han hecho varios intentos, en cada autoshow aparece una nueva marca china con anuncios. Pero hasta ahora el éxito ha sido muy limitado. En esos mercados hay que competir con calidad y diseño, más que con precio, e introducir una nueva marca en mercados con tanta tradición automotriz resulta poco menos que imposible.
En mercados emergentes como México, en general Latinoamérica, África y algunos países asiáticos, pero también por ejemplo en Rusia, posicionar una marca por precio resulta mas fácil. También aquí todavía existe una cierta reserva hacia el producto chino, pero el éxito de los aparatos eléctricos y electrónicos de ese país ya le ha abierto muchas puertas.
En México, donde la oferta de marcas y modelos de por si es muy amplia, hemos visto como algunas marcas chinas están batallando, pero otras como MG están en franca avanzada. Uno de los obstáculos es el arancel del 20% que tiene que pagar un auto que proviene de China, además de los fletes exorbitantes que actualmente prevalecen en el mercado. Y aunque algunas empresas intentan ensamblar sus vehículos en México, los bajos volúmenes y los mismos costos logísticos para traer las autopartes dificultan también esa opción.
La visión de largo plazo que caracteriza a los asiáticos seguramente les permitirá sobrellevar estos obstáculos iniciales. La apuesta estratégica para mercados emergentes está basada en la oferta tecnológica, con funciones que en esos mercados las marcas tradicionales no han querido incluir en sus productos. Desde los modelos de entrada, las marcas chinas ofrecen todo tipo de sistemas avanzados de asistencia al conductor (ADAS), como por ejemplo control de frenado en curvas, protección contra volcaduras, frenado asistido, detección de punto muerto, por solo mencionar algunos. En mercados más sofisticados, como son Estados Unidos, Europa o Japón, estos sistemas ya son, o pronto serán, obligatorios para los fabricantes. La renovación de la NOM 194 en México, la norma de Dispositivos de Seguridad, establece que los sistemas avanzados serán “voluntarios”, pero deben en su caso cumplir con una normatividad internacional.
Mientras en los mercados emergentes como México las marcas chinas se están adelantando a la legislación y buscan basar su atractividad en los sistemas de asistencia al conductor, en los mercados desarrollados les ha costado mas trabajo diferenciarse de la competencia establecida. Un factor estratégico para estos mercados sin duda será la oferta en el segmento de los autos eléctricos. La ventaja que tienen los chinos en esa tecnología es notable, ya que en China ya representan más de 15% del mercado, contrastando con 10% en Europa y menos del 5% en Estados Unidos. Aparecen en el escenario internacional marcas con nombres exóticos como Wey, Ora, Lynk y Nio.
Y junto con la electrificación, la industria china está avanzando en la oferta de interfaces hombremaquina (HMI) en sus vehículos. Algunos de estos nos pueden parecer triviales, pero responden a la mentalidad del cliente chino y seguramente también de una nueva generación de clientes en mercados americanos y europeos. Un ejemplo son los comandos por voz para todo tipo de funciones del vehículo y más allá de éste, por supuesto para comunicarse, pero también en la conexión con el hogar inteligente. Y el automóvil distingue la voz del conductor de los otros pasajeros, por obvias razones. Los sistemas ofrecen la posibilidad de sostener una verdadera conversación con el auto. Otras funciones van desde el manual interactivo del auto hasta el micrófono inalámbrico para el karaoke durante el viaje, y el sistema de filtrado de partículas (y virus) incluyendo un aromatizante al gusto del usuario.
Si las marcas chinas logran combinar su oferta tecnológica con precios atractivos para el consumidor, van a representar un reto importante para las marcas establecidas en todos los mercados, incluyendo el mismo mercado chino. La industria automotriz china creció con las alianzas con las grandes empresas automotrices, hasta el punto de que éstas se volvieron dependientes de China como su mercado más grande. Y las alianzas van más allá de la pura producción en China. Algunas marcas europeas de tradición, como Volvo, Lotus y MG, ya pertenecen a grupos chinos, y se vuelven punta de lanza para la conquista de mercados internacionales. Otra relación que sorprende es el hecho que las empresas chinas BAIC y Geely son accionistas de Daimler AG con 10% de las acciones cada una. Geely fabricará para Daimler la nueva generación de Smart a partir de 2022.
El avance tecnológico de las marcas chinas les permite seguir una estrategia doble de crecimiento: ganar participación de mercado en casa y también en los mercados internacionales. Otro frente estratégico que tendrán que atender las empresas tradicionales de la industria automotriz para poder mantener su posición en el mercado.
El pulso de la industria por Thomas Karig
La balanza comercial, indicador del potencial de desarrollo
El Banco de México acaba de publicar la balanza comercial de México para 2021. Todavía no se afinan todos los detalles para el mes de diciembre, pero las cifras resultan sorprendentes en el sentido positivo.
Las exportaciones de México crecieron un 18.5% contra 2020, a 494 mil millones de dólares. Las importaciones crecieron aun más, un 32% rebasando por primera vez los 500 millones de dólares. El saldo entre las dos cifras, la balanza comercial, resulta ligeramente negativa con 11 mil millones de dólares, como ha sido en años pasados excepto en el 2020 con un consumo deprimido.
Estas cifras permiten afirmar que la economía mexicana, sobre todo la que está relacionada con el comercio exterior, no solo regresó a la normalidad, sino que además estableció nuevos récords.
Hay algunos aspectos que vale la pena destacar. La balanza comercial petrolera, o sea la diferencia entre las exportaciones de petróleo y la importación de sus derivados, es negativa con 25 mil millones de dólares. Las importaciones de esas mercancías brincaron un 70%, en parte por la demanda de gasolina y materias primas para la industria, pero también por los incrementos de los precios. El mismo fenómeno, el de los precios, explica porque las exportaciones de crudo también aumentaron en valor. El dato interesante que vale la pena reflexionar es que, si México no exportara petróleo, su déficit comercial sería mucho mayor, cercano a los 40 mil millones de dólares.
Eso nos lleva a concluir que, si bien la balanza manufacturera, o sea la importación y exportación de productos manufacturados, es ligeramente positiva en aproximadamente 5 mil millones de dólares, esto no es suficiente para asegurar una balanza sana a largo plazo. En pocas palabras, el valor agregado mexicano de los bienes que se exportan sigue siendo insuficiente, o dicho de otra manera, se siguen importando demasiadas materias primas y productos semiterminados para integrarlos a los artículos que se exportan. Adicionalmente, por supuesto, la importación de bienes de consumo, ya sean alimentos, textiles o todo tipo de enseres domésticos que no se fabrican en México, sino en China, pesa negativamente sobre la balanza.
Estos problemas estructurales, que en parte son de industrias que todavía no migran de la maquila al valor agregado, deberían estar en el foco de una política industrial. La industria automotriz es la muestra de que si se pueden lograr indicadores positivos de valor agregado. Los fabricantes de vehículos exportaron aproximadamente 140 mil millones de dólares en 2021, creciendo en 20 mil millones. Sus importaciones, que incluyen las autopartes, en el mismo periodo aumentaron 10 mil millones a un valor de 55 mil millones de dólares. La diferencia entre ambas cifras nos arroja un saldo positivo de unos 85 mil millones de dólares, que en una primera aproximación podría considerarse el valor agregado mexicano. Y este crecimiento se dio sin un aumento en el volumen de producción, lo cual nos habla de que la industria se enfocó modelos más equipados y de mayor valor. El potencial de la industria automotriz mexicana para mejorar aun más estas cifras es considerable, tomando en cuenta que la capacidad instalada solo se está utilizando en un 60%, y que además las reglas del T-MEC requieren de cada vez mas integración.
Pero el país no le puede apostar solo a la industria automotriz, entre otras cosas por la transformación que esta industria está sufriendo en relación con la innovación de sus productos y modelo de negocio. La industria de aparatos eléctricos y electrónicos muestra en su balanza una relación inversa a la de la automotriz, con un déficit que creció de 15 a más de 20 mil millones de dólares. Y así por el estilo, casi El pulso de la industria por Thomas Karig Esta dirección de correo electrónico está siendo protegida contra los robots de spam. Necesita tener JavaScript habilitado para poder verlo. 30.1.22 todos otros los rubros de la balanza son negativos, desde los textiles, los plásticos y la química. Honrosa excepción son los alimentos procesados que aportan unos 6 mil millones positivos.
Regresando al tema petrolero, la clave del valor agregado está en los derivados de petróleo que son insumos para la industria, y no en la gasolina. De esos materiales se importaron 38 mil millones de dólares en 2021. México está en una posición inmejorable para generar crecimiento con una balanza comercial positiva, pero se requieren incentivos dirigidos con precisión a los sectores que siguen siendo deficitarios. Así, México se podría unir a las grandes potencias de manufactura como son Alemania y China, que generan superávits en forma consistente. Y dejar de depender de las remesas para equilibrar su balanza de pagos. Las bases están puestas, y el conocimiento para hacerlo, existe.
El omnicanal de Ventas.
Dra. Margarita Heredia y Dr. Alfredo Miranda
Los clientes desean y les gusta el omnicanal para su experiencia de compras. Los vendedores lo necesitan. Pero ¿Cómo se consigue tener un omnicanal integrado y eficiente? ¿Cómo se crea una experiencia fluida y transparente para los clientes que impulse un crecimiento rentable para los vendedores?
Durante las primeras etapas de la pandemia, muchas empresas consideraron las interacciones remotas como un parche temporal, una forma de mantenerse en contacto con los clientes, mientras que sus vendedores estaban confinados trabajando de manera remota. Cada vez está más claro que el omnicanal llegó para quedarse, pero muchas empresas no están preparadas para este cambio permanente.
Las investigaciones muestran que cada día más compradores optan por interacciones humanas remotas o de autoservicio digital en sus procesos de compra. Si bien este cambio se debe en parte a los confinamientos y requisitos de distanciamiento relacionados con el COVID, está en sintonía con una tendencia más amplia que es anterior a la pandemia.
En los últimos cinco años el número de canales utilizados por los compradores se duplicó, pasando de cinco canales en 2016 a diez en 2021. Un sorprendente número de clientes encuestados dice que el modelo de ventas omnicanal es tan efectivo o más efectivo que los modelos anteriores.
Aunque los compradores están entusiasmados con la herramienta, también tienen muy claro que están dispuestos a cambiar de proveedor si éste no les ofrece lo que los ellos quieren, un customer journey satisfactorio. Así es, construir un omnicanal eficiente y de fácil uso, no sólo pueden atraer nuevos clientes, sino retener a los existentes, lo que lleva a mayores ventas y al lógico crecimiento de las empresas.
Los compradores esperan el mismo nivel de servicio en el omnicanal y la misma flexibilidad que cuando compran personalmente. Quieren poder saltar de un canal a otro a medida que avanzan en su experiencia de compra. Pueden comenzar en el sitio web de un proveedor o en una plataforma de redes sociales. Cuando surgen preguntas, quieren poder abrir un chat, o entrar en contacto con un representante de ventas o recibir una llamada en unas pocas horas, y esperan que el vendedor esté al tanto de su historial y de sus necesidades.
Muchos proveedores fracasan en la implementación de omnicanal porque tratan los canales como silos en lugar de como un conjunto de herramientas interconectadas que su cliente puede usar en las diferentes etapas de su experiencia de compras, de su customer journey.
Para permitir esta experiencia omnicanal satisfactoria, los proveedores deben crear una visión integral de cada cliente y entregar mensajes coherentes en todos los canales. La integración del CRM puede ser de gran ayuda para mantener la visualización de los clientes a lo largo y ancho de su relación con el proveedor.
Esta y otras herramientas les permiten a los proveedores combinar clientes potenciales de diferentes departamentos y canales de ventas. Con base en este tipo de transparencia, pueden crear una experiencia mejorada para los clientes y pueden, además, pagar la comisión al vendedor correcto, independientemente de dónde un cliente realice la compra final.
Hay cinco factores de éxito para pasar a las ventas omnicanal
Los factores comunes entre las empresas exitosas que hacen este cambio son:
Es recomendable hacer una evaluación de la madurez de cada canal bajo esta óptica de omnicanalidad para poder dar pasos firmes en la transformación digital de su empresa.
Lograr la omincanalidad requiere de un gran esfuerzo y dedicación, pero vale la pena hacerlo. Esto puede ser un hito en las empresas B2B.
Los que primero lo logren tendrán indiscutiblemente una ventaja competitiva
Tomado y Adaptado de Harvard Business Review de junio 24,2022
Crecimiento y desarrollo armónico. Dos propuestas para lograrlo en 2022.
Por Dr. Alfredo Miranda
Una de las grandes incógnitas que tiene que resolver cualquier país es cómo generar mayor valor económico y social ante el crecimiento de su propia población. Eso implica lograr crecimiento midiéndolo con cualquiera de las modalidades que cada uno crea es mejor, sea el PIB, el índice de desarrollo social, o cualquier otro modelo. Todos los modelos coinciden en que al explorar las causas raíz por las que se puede dar el crecimiento económico y generar círculos virtuosos en la economía, el tema de la inversión productiva es pieza clave, originaria y fundamental.
En este sentido México no está en una buena posición pues de acuerdo con los datos que da a conocer el INEGI se reveló un lamentable récord del gobierno del Sr. López ya que este año es el nivel de inversión más bajo de los últimos 25 años, como porcentaje del PIB. Aquí los datos:
Es la incertidumbre la que afecta a la inversión privada, que es la que genera empleos, crecimiento y prosperidad. La inversión pública también ha estado sumamente retraída y concentrada sólo en los proyectos presidenciales conocidos y cuyo valor agregado será muy limitado o negativo.
Cierto, el apetito por invertir está íntimamente ligado a la confianza y la seguridad, así como el respeto al estado de derecho y la fortaleza y equilibrio de las instituciones.
La incertidumbre desalienta la inversión, más aún cuando la retórica presidencial y sus acciones son consecuentes en generar desconfianza. Lo paradójico es que, si ese lenguaje y las acciones de su gobierno cambiaran, llegaría mucha inversión, pues México tiene una ventana de oportunidad única por la coyuntura histórica que tenemos, tanto por los efectos de la ruptura de las cadenas de suministro por la pandemia y por el costo de fletes marítimos sumado a los tiempos de entrega de bienes de Asia.
Esa es mi primera propuesta: un golpe de timón en la política pública para provocar confianza y certeza a la inversión privada de todo tamaño y origen, mexicana y extranjera. Hay que promover a México y atraer inversión productiva.
La segunda está ligada a las circunstancias de salud provocadas por la misma pandemia. No hay duda de que el efecto económico de la pandemia ha sido devastador especialmente para las micro, pequeñas y medianas empresas que sostienen la estructura económica. En México generan casi la mitad del PIB aportando además 2 de cada 3 empleos.
Los indicadores muestras el impacto del pésimo manejo de la política de salud con su daño económico colateral negativo.
La segunda propuesta es que tenemos que provocar un cambio radical en la política de salud pública en varios renglones, pero los más importantes son:
Si bien mis dos propuestas están enfocadas a cambios en las políticas públicas, cada uno de nosotros tiene un campo de acción propio donde puede influir y actuar positivamente en los temas de inversión, generación de empleo, aspectos de productividad y medidas preventivas de salud.
México tiene hoy una ventana de oportunidad que no podemos dejar pasar una vez más.
Todos somos responsables de aprovecharla para lograr mayor prosperidad generalizada.
Por Thomas Karig
El año automotriz 2021: sentimientos encontrados
El año 2021 se suponía iba a ser el del repunte del mercado automotriz, recuperando las pérdidas pandémicas del 2020 y llevando a la industria a nuevos récords. Esto no sucedió, y apenas se mantuvieron las cifras deprimidas del año anterior, en uno de los episodios más extraños en la historia de la industria. Que la mayoría de los fabricantes de automóviles no hayan sido capaces de asegurar suficiente abasto para su producción, especialmente de los famosos “chips” o semiconductores, no habla bien de las capacidades de planeación y gestión de empresas con tanta trayectoria.
Pero no todas las marcas automotrices sufrieron el impacto. Algunas pudieron aprovechar las debilidades de los otros y consolidar su posición en el mercado. Tal es el caso de Toyota, que logró por primera vez posicionarse como líder del mercado de Estados Unidos, destronando a General Motors de su posición número uno que había mantenido durante no menos de 90 años. Sin duda un evento para los añales de la historia.
En total, en Estados Unidos se vendieron 15.1. millones de autos, 3.4% más que en 2020. Aquí, como en otros mercados, Tesla fue el gran ganador con un crecimiento de 71%. Los 350 mil Teslas vendidos en Estados Unidos no representan una gran participación del mercado, pero son parte de la historia de éxito de esta marca que le permitió llegar cerca del millón de auto vendidos en todo el mundo. Por cierto, a Volkswagen y Audi no les fue mal en el mercado estadounidense, creciendo 15% y 5 % respectivamente.
Para México, las cifras preliminares indican que el mercado si superó el millón de unidades, recuperando casi 7% contra 2020. También en México el gran ganador se llama Toyota, con un incremento del 14.5%. Y el gran perdedor igualmente es General Motors, con -15%. Volkswagen nuevamente se quedó debajo de 100 mil unidades, prácticamente al nivel del año anterior. Y Nissan se consolida como líder, con más de 200 mil unidades vendidas.
Un mercado que se vio muy afectado fue Alemania, que se quedó 10% debajo de las cifras de 2020. Destaca positivamente entre las marcas alemanas el desempeño de BMW, quien logró un nuevo récord de ventas mundiales con 2.2 millones de vehículos, afianzando su posición de número uno en el segmento premium.
Para el mercado mas grande del mundo, en China, se esperan ventas de 26 millones de vehículos, un 3% arriba del año anterior. Pero hay que tomar en cuenta que en China las ventas de 2020 fueron prácticamente normales, apenas 1.9% abajo del 2019. Lo que es notable en ese país es la creciente participación de vehículos eléctricos, que rebasa la cifra de 3 millones acaparando un 15% del mercado de vehículos ligeros.
Esto es considerablemente más que el 10% del mercado que está logrando la nueva tecnología en Europa, y ciertamente muy superior a Estados Unidos donde los eléctricos apenas llegan al 5%. La ventaja que China ha logrado en el desarrollo tecnológico de los autos eléctricos y de los sistemas de asistencia al conductor posicionan a las marcas chinas con ventaja sobre sus rivales americanos y europeos. Esta se volverá relevante conforme los autos chinos empiecen a competir en mercados fuera de su país. Este fenómeno, algo que apenas está comenzando, podría marcar tendencia en los próximos años. El mundo automotriz sigue cambiando, y 2021 puede haber sido un parteaguas
Gracias, Angela!
Por Thomas Karig
Las elecciones en Alemania el domingo 26 de septiembre están marcadas por muchas interrogantes, pero una cosa es segura: Angela Merkel ya no será la Jefa del Gobierno de Alemania. Y no es porque su partido gane o pierda las elecciones, o porque el mismo partido haya buscado otro liderazgo. Sino sencillamente porque ella así lo decidió, y lo anunció hace dos años. De los méritos por los que vamos a recordar a Angela Merkel, ese es uno: retirarse dignamente sin haber sido derrotada.
El retiro de Merkel es comentado en todo el mundo, porque su figura destaca entre los políticos tradicionales que van y vienen, y también entre los que se perpetúan. Ser la primera mujer al frente del gobierno de la cuarta economía del mundo, y teniendo en cuenta que ninguna de las primeras tres (EUA, China y Japón) han tenido una jefa de gobierno, la califica automáticamente como la “mujer más poderosa del mundo”. Otra cualidad es su formación de científica, con doctorado en química física, contrastando con los economistas y abogados que se dedican normalmente a la política.
La reunificación de Alemania en 1989 la motivó a involucrarse en la política, y pronto se convirtió en un talento emergente en el partido de la Democracia Cristiana de Helmut Kohl. Fue ministra de la Familia y del Medio Ambiente bajo Kohl, y tomó la presidencia de su partido después de que este perdiera las elecciones de 1998. En 2005 la Democracia Cristiana, liderada por Merkel, regresó al poder, y a partir de ahí se cuentan los 16 años de la “era Merkel”.
Su gobierno estuvo marcado por dos características: la continuidad sin sobresaltos, y la gestión de sendas crisis locales y mundiales con buenos resultados por lo menos para los alemanes. Pero con tanta crisis, los grandes temas que aquejan a Alemania, a la Unión Europea y al mundo no han sido empujados realmente por Merkel. Un encabezado en la revista “The Economist” habla de “los líos que Merkel deja” a su sucesor. Ahí están el atraso de la infraestructura digital alemana, el riesgo financiero del sistema de pensiones, una austeridad fiscal que ha reducido la eficacia de la administración pública, e incluso algunos compromisos relacionados con la mitigación del cambio climático que no se cumplieron. En la política exterior se percibe la falta de impulso a la Unión Europea, que es parte de la precaución que caracteriza a los alemanes para tomar posiciones firmes en temas internacionales. Aunque no hay que olvidar que colocó a una de sus colaboradoras más cercanas, Ursula von del Leyen, en la presidencia de la Unión Europea.
El desgaste que su partido sufrió después de 16 años en el poder cambiará el paisaje político de Alemania, algo que en una democracia parlamentaria es normal y hasta deseable. Ningún partido extremista ni populista tendrá posibilidad de participar en el nuevo gobierno, tan solo eso es motivo de tranquilidad, y quizás en eso Angela Merkel tiene algo que ver. Sus decisiones destacables fueron tomadas más por convicción personal (y sentido común) que por ideología partidista, y el gran aprecio que los alemanes y los no alemanes tienen por ella, también está relacionado con eso.
Hay un hecho de su historia personal que poco se menciona, pero que en mi opinión es fundamental para entender a este gran personaje: su padre fue pastor de la iglesia luterana, y sin duda la fortaleza ética que admiramos en ella tiene allí sus raíces. El ejemplo mas claro fue su decisión espontánea de admitir a cientos de miles de refugiados sirios, sin consideración de intereses políticos de ningún tipo. Y justificó su decisión con una frase que se volvió emblemática: “Nosotros podemos hacerlo”. Que no es un slogan como el “Yes we can” de Obama, sino la expresión de una profunda convicción de lo que podemos, y debemos, hacer.
Por eso vamos a echar de menos a Angela Merkel, y su sucesor (todo parece indicar que será un hombre) va a ser medido contra esa fortaleza de carácter, la claridad de sus palabras y la sencillez de su
presencia.
Como consuelo: seguramente la formación del nuevo gobierno será complicado y tardado, por lo tanto Angela Merkel todavía acudirá a la oficina de la Cancillería por un tiempo más. Y la recordaremos como a los buenos amigos: ¡gracias por ser como eres!
Por Thomas Karig
Han pasado ocho meses del año, y la industria automotriz, que se venía recuperando de la pandemia, está en problemas. Las ventas del mes de agosto sufrieron caídas de doble dígito en casi todos los mercados del mundo, echando a perder el buen resultado de los primeros meses. La causa es la no disponibilidad de microprocesadores, comúnmente conocidos como “chips”. Es altamente desconcertante, tanto para los expertos como para el público en general, que ninguna de estas grandes empresas multinacionales haya podido controlar este tema, y darle certeza a sus clientes y cadenas de suministro.
Por el otro lado llama la atención que las empresas automotrices, aun cuando sus ventas del primer semestre se quedaron abajo del año 2019, reportan casi todas utilidades que están al nivel de los mejores años de la industria. La explicación, en opinión de la consultora Ernst & Young, es la tendencia hacia modelos más grandes y caros, y también las medidas de ahorro implementadas durante la pandemia.
Los proveedores de la cadena de suministro automotriz ven el panorama de los próximos meses con gran preocupación. La razón es que las armadoras no están colocando pedidos en firme ante la incertidumbre que ellas mismas padecen. La consecuencia, dicen los proveedores, es que no pueden a su vez colocar pedidos de materias primas, y eso en una situación donde tanto el acero como las resinas de plástico están sufriendo incrementos considerables de precio. Esto tarde o temprano va a atrapar a los proveedores entre la espada y la pared: los costos que se les pueden salir de control, y los precios negociados con las armadoras hace meses. El riesgo es que a las armadoras se les abra otro frente: aun cuando los chips en algún momento empiecen a estar disponibles, podría haber otros proveedores que ya no puedan o quieran participar. La revisión de la relación de negocio hacia un modelo mucho más colaborativo parece indispensable.
Al mismo tiempo, en el mercado los clientes se ven enfrentados a una situación totalmente inusual: las concesionarias no tienen autos para escoger, y por lo tanto no dan descuentos ni facilidades. Y los autos usados suben de precio porque cubren una parte de la demanda, contribuyendo al éxito de nuevos modelos de negocio como KAVAK y OLX Autos.
Que el mundo automotriz ha cambiado, se ve claramente en lo que está pasando con el Autoshow Internacional en Munich. En primer lugar ya no es internacional, porque prácticamente acudieron solo las marcas alemanas. Algunas startups y marcas chinas tratan de aprovechar el foro, pero el glamour de años pasados en Frankfurt donde estaban todos, desde Ferrari hasta Lada, es cosa del pasado. En segundo lugar ya no es un autoshow, se autodenomina show de movilidad, y presenta más marcas de bicicletas que de automóviles. La pregunta es: ¿qué es lo que quiere ver el visitante de este tipo de eventos? Por supuesto estando en Europa, todas las novedades que se exponen, que no son muchas, son autos eléctricos. La mayoría de ellos, de las marcas premium, no solo grandes en tamaño sino también en precio. El cliente “común y corriente” difícilmente encontrará algo que lo anime a cambiar de modelo. Una encuesta hecha recientemente en Alemania por la encuestadora Forsa arrojó que solo el 8% considera seriamente comprarse un auto eléctrico.
Conclusión: el autoshow es un concepto del pasado que no ayuda a promover la movilidad del futuro. Es muy probable que estos shows desaparecerán.
La pregunta es: ¿la industria automotriz tiene las respuestas para salir de estos embrollos? Continuará…
PIVOTAR O NO PIVOTAR
Por Alfredo Miranda
En los últimos meses en los medios empresariales ha entrado este verbo en su lenguaje de manera acelerada. Se oyen conferencias y webinarios sobre la necesidad de “pivotar”.
Se les dice a los líderes de los negocios que sólo hay esta opción: pivotar. Es sin duda una ruda decisión para afrontar los cambios. Pivotar en la práctica toma tres formas: cambio de actividad, cambio de magnitud o cambio de dirección.
Dice la Real Academia Española que Pivotar implica moverse o apoyarse sobre un pivote lo cual ya implica una dinámica: el moverse apoyados en algo.
Típicamente en el lenguaje de negocios, significa una recomendación de cambiar de estrategia en momentos complicados como los que estamos viendo y esa recomendación va en dos sentidos, que implican decisiones muy duras y difíciles:
Una es apuestas al doble por lo que estás haciendo (en términos de magnitud) o doblar la apuesta dirían los jugadores de cartas
La otra es: Pivoteas para lograr una forma radical de transformación es decir, tienes que cambiar de dirección, tienes que cambiar de estrategia.
¿Qué tan ciertas son estas premisas?
En una reciente investigación de campo hecha por dos profesores de la prestigiada Thunderbird School of Management 1 se aclara que más de dos terceras partes de las empresas no deberían ni pivotar ni apostar al doble.
Sólo menos de una tercera parte de las empresas, debería de hacerlo. El resto más bien debería innovar en las actividades que ya hace, para entregar valor a sus clientes, para cumplir de mejor forma, claramente distinta, la propuesta de valor que ofrece a sus clientes.
Obviamente la pregunta para los empresarios y directivos es identificar cuál es la forma adecuada de adaptarse a la nueva realidad. Es una pregunta clave para el futuro.
Para descifrarlo, para saberlo, los expertos recomiendan basarse en el análisis de dos cosas:
a) La primera es: ¿Qué tanto estás realmente logrando su propósito y cuál es la percepción de tus clientes con respecto a ese propósito?, y averiguar si tu empresa está llenando sus expectativas. Hay que preguntarles a los clientes.
b) La segunda es tu ventaja competitiva relativa para ver si tus competencias, tus recursos y tus capacidades pueden lograr la sustitución o el cambio de lo que quieres hacer.
Después de entrevistar miles de empresas de todos tamaños y de más de 30 países la respuesta es que sólo el 16% de las empresas debe pivotear (cambiar de dirección) y sólo el 20% debe doblar su apuesta a lo que está haciendo.
Lo que la mayoría de las empresas (casi el 80%) debe hacer, no sólo se refiere a satisfacer la necesidad de sus clientes, sino hacerlo de manera distintiva e innovadora para ser más relevante. Hacerlo de forma única y distinta.
Por ejemplo si Ud. esta logrando un nivel decente o mediocre de ventas pero no tiene poder para poner precios (es decir: Ud. compite sólo por precio) y tampoco logra la lealtad de sus clientes, necesita innovar y luchar por ser distinto.
Es muy importante que al hacer su análisis y su revisión, no sólo piense en sus clientes, sino en todos los interesados, los otros actores que están ahí: empleados, proveedores, la comunidad, etc. porque todos ellos son factores para que su empresa funcione y le vaya bien.
Un ejemplo es lo que acaba de pasar con esa propuesta de la llamada Super Liga de Futbol Europea. Se tuvo que retirar, ante las múltiples protestas de los aficionados y las comunidades en donde viven muchos de los socios de esos clubes de fútbol.
Así pues no se deje llevar por esta corriente de pivotar, si no es su caso.
No puede tomar esas decisiones sin hacer un profundo análisis, ya que esto tiene severas implicaciones para la estrategia de su empresa, más ahora, dado que en estos momentos operamos bajo severas condiciones de incertidumbre y estando atentos a un número mucho mayor de actores interesados en la sociedad.
Pivotar 2 o no pivotar. Ese es el dilema.
1 Tom Hunsaker is the associate dean of innovation and a global strategy professor at the Thunderbird School of Global Management. Jonathan Knowles is founder of the advisory firm Type 2 Consulting.
2 Pivot: a fixed point supporting something which turns or balances, por a person or thing on which something ese depends.